OpenSkies zboară pe piața aeriană dură

OpenSkies, o companie aeriană subsidiară a British Airways, a început să zboare în iunie 2008, oferind servicii transatlantice de clasă premium, la prețuri care să concureze cu tarifele de prima clasă și de afaceri de la concurenții săi principali.

OpenSkies zboară avioane Boeing 757 configurate în două cabine — clasa business cu paturi întinse și economii premium cu spațiu pentru picioare de 52 inchi — cu un total de 64 de locuri. S-a lansat cu un serviciu zilnic, non-stop, între New York John F. Kennedy și Paris Orly, și s-a extins în curând cu zborurile JFK-Amsterdam Schiphol. În iulie, OpenSkies a fost de acord să cumpere L'Avion, cu sediul în Franța, un transportator de clasă premium care zboară între Newark Liberty și Paris Orly.

OpenSkies nu este primul transportator care urmărește piața transatlantică premium. Maxjet, Eos și Silverjet au avut toate modele de afaceri similare, dar în cele din urmă au eșuat din cauza cererii lente și a prețurilor ridicate ale combustibilului.

Într-un interviu recent, CEO-ul OpenSkies, Dale Moss, a subliniat strategia companiei sale de a evita soarta celorlalți transportatori. Veteranul de 30 de ani în industrie, care a lucrat pentru British Airways și Jet Airways din India, a vorbit și despre provocările lansării și operațiunii unei noi afaceri într-un moment de mari tulburări economice.

• Momentul lansării OpenSkies nu ar fi putut fi mai rău. Cum e afacerea ta până acum?

La naiba, dacă aș fi putut prezice că lumea ar fi devenit la fel de dificilă ca în iulie, aș fi putut câștiga mulți bani. Chiar dacă piața este cu 20% în scădere, încă mai zboară mulți oameni. Acum au ocazia să aleagă un produs care este semnificativ diferit la prețuri mai ieftine.

Doar că nu am fi putut vedea cum se apropie starea de rău economic. Deci numărul nostru este în scădere, dar nu semnificativ. Ne urmărim aproape.

•Î: Alții au încercat companiile aeriene exclusiv de clasa premium peste Atlantic. De ce crezi că vei avea succes când au eșuat?

Există o diferență semnificativă între noi și ceilalți. Mai erau două care au folosit avioane 767, Silverjet și Maxjet, și amândoi zburau spre Londra. Am ales să nu zburăm la Londra. British Airways are franciza sa și face o treabă super. Nu are rost să concuram cu noi înșine. 767 este foarte mare, greu și ineficient de combustibil (pentru) această misiune.

Celălalt era Eos și operau cu 757. Dar configurația lor era foarte bogată. Produsul lor a fost plasat undeva între prima și clasa business. Aveau 48 de locuri și aveau probleme de distribuție.

Când prețul petrolului a crescut, acesta a atins un nivel în care a eliminat oamenii care lucrau cu 767 sau o configurație foarte bogată. Niciunul dintre ei nu a avut programe de zbor frecvent, ceea ce facem noi. Niciunul dintre ei nu a avut sprijinul British Airways, ceea ce facem noi.

(Noi ne-am stabilit) punctele de preț (pentru locurile premium economice) la fel ca tariful full economy în alte companii aeriene. Vrem să ne poziționăm departe de economie, dar are un preț ca tarif complet economic.

•Î: Managerii de turism își strâng cureaua. Cum îți scoți produsul în aceste condiții?

Suntem o companie aeriană de afaceri cu două produse (paturi și scaune). Poate fi produsul foarte precis pentru această perioadă. Oamenii mai trebuie să călătorească la clasa business și pot zbura cu mii de dolari mai puțin pe un produs care este mult mai bun. Ce înseamnă asta pentru o companie cu (mai multe) persoane care călătoresc pe săptămână? Asta nu este o sumă de bani nesemnificativă.

Produsul nostru se pretează acum la problemele de care sunt îngrijorați călătorii. Când ești un războinic rutier, lucrurile mărunte te uzează în timp, cozile lungi și locurile mici. Avem 64 de locuri. Procesul (nostru) de plecare durează între 10 și 20 de minute.

Noaptea trecută, din Newark, eu și alți 71 am fost pe zborul nostru (L'Avion). Și mă gândesc la călătoriile între 777 și 747 și ce înseamnă asta. Uf! Dacă poți evita asta...

Dar trebuie să creștem și să ajungem în fața clienților. Provocarea cheie pentru noi este să ne creștem conștientizarea. Nu sunt doar corporații de top. Este, de asemenea, despre companiile mici și mijlocii care trebuie să rămână acolo, dar sunt dornice să economisească bani. Da, există o provocare pentru noi în (distribuție). Dar există întotdeauna probleme de distribuție cu companiile noi.

•Î: La ce schimbări ne putem aștepta în zborul premium în 2009?

Industria va încerca să continue să se consolideze. Vor exista noi înțelegeri și sensibilități din partea diferitelor guverne pentru a permite consolidarea transfrontalieră.

În ceea ce privește prețul, pot exista oferte ici și colo. Dar pentru transportatorii mari, va rămâne acolo unde este. Ei spun că, dacă își reduc tarifele, nu va schimba atât de mult curba cererii.

•La ce schimbări ne putem aștepta de la compania ta aeriană în 2009?

Zburăm către Paris cu trei zboruri pe zi - două din Newark și unul din Kennedy. Putem merge la doi de la Kennedy și unul de la Newark. Asta nu a fost finalizat. Obiectivul nostru în următoarele 90 până la 120 de zile este să integrăm cele două companii.

Vom livra un produs de catering. O dată pe lună, vom avea un nou meniu... și să testăm vinuri noi și să îi facem clienții parte. Nu avem de gând să anunțăm o altă rută în următoarele șase luni. Vrem să vedem cum se stabilizează lucrurile.

•Î: Care este cea mai mare nemulțumire a ta când călătorești pentru afaceri?

Securitatea (în curățarea aeroportului) poate fi o durere în partea din spate. Mi-ar plăcea să văd asta schimbat. Du-l acolo unde este mai ușor și (nu) simți că ai trecut printr-o oră de sală. Distanța lungă dintre (intrarea în aeroport) și locul în care (imbarcați). Te va epuiza după a 15-a scară rulantă. Și personalul serviciului pentru clienți ai companiilor aeriene care poate fi uneori foarte rece și (nu) empatic.