Lori Ranson:
Și, deoarece numărul de concurenți a fost redus, vă oferă acest lucru vreo tracțiune în ceea ce privește prețurile pe piață sau este doar stimulant să convingeți oamenii să călătorească?
Estuardo Ortiz:
Cred că acum a existat o dinamică diferită a pieței. Rețineți că există cu 67% mai puțină capacitate, deci este o cantitate enormă de capacitate, prin urmare, că a fost tradusă și în prețuri. Și Argentina, are o tendință de evaluare a inflației trebuie să țină pasul. Și vedem că menținerea pasului, ceea ce am făcut înainte de pandemie, din cauza mediului competitiv, a fost... Deci toți acești factori s-au adunat. Am fost pozitivi în ceea ce privește dezvoltarea operațiunilor internaționale de până acum.
Lori Ranson:
Și știu că plănuiți să vă lansați în Peru și că ați avut un oarecare interes în Columbia și Brazilia. Există în continuare interes în Columbia și Brazilia pentru operațiunile interne sau ați luat o abordare de așteptare până când există mai multă claritate în ceea ce privește redresarea în regiune?
Estuardo Ortiz:
Da, ai dreptate. Adică, focalizarea noastră acum este să stabilim operațiuni rapid și Argentina și Chile. Și am fost încă de la început, creând o rețea foarte specială, ULCC diferită de cele, tradiționale, centrate pe Santiago sau Buenos Aires sau centrate pe LIMA. Și vedem și această oportunitate. Zburăm în Chile din trei baze operaționale nete diferite. Santiago, desigur, dar și de exemplu, Concepcion, obișnuiam să avem un singur zbor către Santiago înainte ca avioanele să nu ceară 10 zboruri fără escală și am transportat aproape jumătate de milion de pasageri din acel oraș. Când ne extindem în Peru, deschidem și rute, pentru a auzi care sunt puterile-cheie niciodată zburate înainte. Așa că există o oportunitate astăzi, la fel ca acum cinci ani, când am început. Există o simulare de făcut. Există oameni care nu au călătorit niciodată ca 160 de milioane de consumatori din clasa de mijloc care au călătorit foarte puțin cu avionul. Și acea oportunitate a rămas acolo.
Deci, am început într-adevăr un proiect în Peru, cu multe luni în urmă, pentru a obține progrese în ceea ce privește certificarea unui nou AOC. Am continuat să urmărim foarte atent. Este o piață pe care o evaluăm de destul de mult timp. Așadar, este posibil ca dacă tendința de redresare internă se închide mai repede decât la nivel internațional, să devină o oportunitate reală pentru noi și vom continua să urmărim Columbia, dar voi vedea, acele două piețe au revenit mai repede decât celelalte. Așa că stăm cu ochii pe ei.
Lori Ranson:
Vreau să apelez la produs pentru o secundă, deoarece se pare că JetSmart a profitat de o oportunitate în timpul pandemiei pentru a introduce produse noi. Cred că pachete și rezervări flexibile. Se pare că acestea sunt oportunități de a ajuta la îmbunătățirea veniturilor în timpul crizei. Deci, a accelerat pandemia planurile de a lansa acele produse sau a fost ceva pentru care compania plănuia, de ceva timp?
Estuardo Ortiz:
Da. Buna intrebare. Părerea mea este că nu poți pierde niciodată o criză bună. Trebuie să profiti de o criză. Și când a început, am avut câteva proiecte pe care... Deoarece ne concentram mai ales pe creștere, nu am putut face față cu adevărat. Iar pandemia ne-a permis să lansăm acest proiect numit JetSmart 2.0. Aveam două focusuri de bază. Unul care reduce costurile. Cred că costul este, din nou, cel mai important lucru, înainte de pandemie, în timpul pandemiei și după pandemie. Și în al doilea rând, produse noi, servicii noi pentru clienți. Obiectivul a fost simplu, să crească veniturile pe pasager, să ofere mai multe alternative consumatorilor. Cred că, dacă și atunci, ne-a arătat cât de important este acest lucru, clienților le place să aleagă, le place să aleagă, iar digitalizarea a crescut exponențial. Deci, a fost un salt cuantic în ceea ce privește adoptarea mediilor digitale și a mijloacelor digitale de cumpărare în America de Sud.
Așa că am lansat multe produse, în timpul pandemiei. Au trecut deja patru luni de când a început, inclusiv pachete, pachete frigorifice în cazul nostru, foarte reușite, acele fairlock, Flexi Smart, care este un produs care, acum este în flipping biletul care îți permite să-ți schimbi data sau numele sau traseul tău. Dar cred că acel produs va rămâne după pandemie. Îl vom vinde consumatorilor care sunt dispuși să îl cumpere. Și flexibilitatea este ceva despre care cred că pentru câțiva ani argintii va fi cu adevărat important. Prin urmare, am văzut că veniturile pe pasager au crescut, cu peste 20%.
Lori Ranson:
Te-ai referit la costuri. Și știu că, două dintre marile companii aeriene din regiune, se restructurează în mod evident în capitolul 11. Ei spun că vor deveni mult mai eficiente, mult mai competitive din punct de vedere al costurilor. Dar, știu că operatorii low cost în timpul pandemiei nu s-au odihnit pe lauri. Au lucrat să scoată și costurile. Deci, cum vedeți peisajul odată ce ies din capitolul 11 și vă finalizați cu toții programele de reducere a costurilor? Cum vedeți peisajul competitiv la acel moment?
