Cutremure tăcute în ospitalitate și eroziunea standardelor

Din moment ce îmi amintesc, există aceste conferințe, publicații și discuții de tip „Viitorul… ..”. Care este viitorul ospitalității și conexe? Nu știu. Sunt sigur că există una, deși formele comerciale pot fi foarte diferite. Predicțiile sunt în general dificile, în special cele referitoare la viitor :). Sunt sigur, cu toate acestea, peisajul ospitalității ca afacere va fi diferit și vom vedea acest lucru întâmplându-se cu lovituri mari. Sunt suficient de îndrăzneț să spun că schimbările din următorii 10 ani vor fi mai radicale, așa cum au fost în ultimii 30 de ani. Acest lucru se referă la formele și ofertele fragmentate, pe care le vom vedea la orizont, și acest lucru se referă la jucătorii de pe piață, unii dintre ei respectându-și obiceiurile și afacerile, ca de obicei, de mult prea mult timp deja.

În istoria afacerilor și a economiei, după cum știm, nimic nu este de la sine înțeles și nimic nu funcționează pentru totdeauna la fel, nici măcar simpla idee de a oferi adăpost oamenilor departe de casă. Imaginați-vă, vi s-au dat cartofi de mâncat toată viața și părinții v-au spus că nu există prea multe alternative.

Crescut, afară din casă, când locuiești în părțile privilegiate ale lumii, descoperi brusc piețele pline de mâncare, pe care nu le-ai văzut sau gustat niciodată. Vei mai merge după cartofi? Asta avem în lumea călătoriilor și a ospitalității: tot mai mulți oameni nu mai sunt mulțumiți doar de cartofi. Le numim călători maturi. Cercetări, recenzii, comparații și opțiuni la îndemână, cu ochii larg deschiși, un explorator pe de rost, chiar întrebându-se unde ar putea ajunge profiturile cumpărării lor sau ce decizie de rezervare recompensează amprenta de carbon mai mică.

În ultimii ani am văzut un apetit mare al unor furnizori globali de sisteme hoteliere (HSP - cunoscute inițial sub numele de lanțuri hoteliere) care își aruncă bunurile imobiliare și propriile operațiuni hoteliere, în scopul creșterii mărcilor și serviciilor proprietarilor și operatorilor de hoteluri, de asemenea. înghițind concurenți similari pentru a curăța piața, preluarea Starwood de către Marriott fiind una dintre tranzacțiile mai mari, dar Hilton, IHG, Accor și alții au, de asemenea, un apetit semnificativ pentru creștere, acționând în primul rând ca vânzători de etichete astăzi. Este uimitor să vezi aceste companii convingându-i pe proprietarii imobiliari, serviciile lor fiind cele mai bune care s-ar putea întâmpla unei proprietăți hoteliere în timp ce și-au vândut majoritatea. Astăzi, prețul acțiunilor furnizorilor de sisteme hoteliere depinde de ratele de creștere. Creșterea așteptărilor individuale și piețele fragmentate au condus la mărci hoteliere mai segmentate, cu promisiuni specifice de marcă, conduse de aceiași mari giganți ai sistemului hotelier care își văd modelul de afaceri în furnizarea de etichete numite mărci, tehnologie de rezervare, programe de fidelizare și servicii de management.

Cu toate acestea, mă întreb dacă vreun oaspete de lungă durată Ritz-Carlton a văzut acest lucru ca pe un progres în experiența sa de oaspeți, dacă vreun invitat Westin a văzut beneficii în timpul sejurului, deoarece este sub umbrela Marriott și dacă vreun Waldorf-Astoria sau St. Regis sau Raffles se apropie de original, doar pentru a numi câteva exemple. Lipirea și copierea originalelor legendare nu este altceva decât vânzarea unei iluzii. Este pentru a afla dacă iluzia este menită să fie vândută oaspeților, proprietarilor de hoteluri și investitorilor sau tuturor. Acum, să explorăm asta mai departe.

1. Iluzia valorii mărcii

Pe vremuri, când călătoream pe un teritoriu necunoscut cu o mentalitate mai puțin experimentală, părea a fi mai sigur să rezervați un hotel dintr-un lanț hotelier cunoscut. În special călătorii frecvenți sunt mai preocupați de standardele minime decât de a da lovitura dintr-o experiență hotelieră surprinzător de surprinzătoare. Rezervarea mărcilor hoteliere este un pariu rezonabil de sigur, iar lanțurile hoteliere își poziționau brandurile respective în segmentele relevante de la 1 la 5 stele și au vândut aceste concepte operatorilor hotelieri, proprietari și investitori, deoarece era mai sigur pentru ei să nu se ocupe de investiții imobiliare sau operaționale. riscă și oferă mai multe oportunități de creștere. Acest lucru a funcționat bine pentru toate părțile interesate timp de mulți ani.

Când s-au înființat pentru prima dată mărci de patrimoniu mari, acestea s-au separat prin valorificarea unei arii de expertiză, cum ar fi o metodă de producție rafinată în mod unic sau un sentiment de design inegalabil. În lumea globală a multiplicării conceptelor hoteliere în conformitate cu standardele, aceste avantaje competitive s-au pierdut. Moneda socială este cea care conduce astăzi alegerile de marcă. Milenii și-au creat propriile reguli și preferințe. Un adevărat brand trebuie să fie capabil să influențeze, să inspire, să inoveze, să spună o poveste, adesea legată de conducerea carismatică și vizionară.

Nu cunosc o marcă „sexy” cu directori tehnocrați oportunisti simplificați în frunte și majoritatea companiilor angajează CV-uri stereotipe și „cuvinte buzz” lucioase în loc de personalitate sau realizări imediate. Un concept de etichetă nu este un brand viu. Un brand este un spirit.

Când mărcile sunt prea blocate în moștenirea lor trecută, într-o mentalitate „am făcut-o întotdeauna așa”, își pierd adesea rolul de influențare. Tradiția înseamnă, de asemenea, să mențineți focul aprins și să nu protejați cenușa. Câteva moșteniri iconice ale hotelului au devenit parte a brandurilor grupurilor hoteliere: Erawan din Bangkok, Mount Nelson din Africa de Sud, Carlton din Cannes, Georges V din Paris, care era deja o legendă înainte ca Four Seasons să existe, sau The Raffles din Singapore acum făcând parte din Accor.

În sectorul auto, corporația Daimler-Benz a fuzionat cu Chrysler pentru o vreme, iar mașinile Mercedes-Benz au avut brusc piese Chrysler încorporate. Consecința a fost cea mai gravă scădere a vânzărilor pentru mașinile Mercedes-Benz. Aceste legende tradiționale pot spera să aibă mai multă putere de distribuție pe piață, dar de la percepția mărcii din perspectivă, ridică marca HSP mai mult decât o face pentru aceste proprietăți iconice tradiționale. Unii dintre ei, precum Palatul din St. Moritz, au ieșit din nou după câțiva ani, nefiind materializate beneficiile scontate. Dacă aș fi proprietarul acestor proprietăți celebre, aș cere redevențe în loc să le plătesc. Deși companiile hoteliere angajează de pe aceeași sursă pe care o fac toți ceilalți, pot exista unele avantaje ipotetice pentru aceste hoteluri, în ceea ce privește know-how-ul de gestionare, optimizarea randamentului și digitalizarea etc., dar nu și atunci când vine vorba de gloria mărcilor. Liderii pieței viitorului nu vor fi neapărat mărcile mai mari - vor fi cei care au sensibilitatea culturală pentru a înțelege ce doresc consumatorii în orice moment și ce pot face fără ei. Ei trebuie să se concentreze în jurul clientului, să le ofere valoare și să se redefinească ca furnizori de experiențe (nu doar produse).

Pe măsură ce îmi consider trecutul în strategie și marketing, sunt un susținător al construirii mărcii. Există o promisiune, există valoare, există încredere și livrare, într-un scenariu perfect există chiar și magie și inspirație. Cu siguranță este mai mult decât o etichetă și standarde de design corporativ.

Unele grupuri hoteliere sunt mărci bune, au un suflet, un spirit comun de a face lucruri și de a-și servi oaspeții. Faima The Mandarin Mandarin Hong Kong și a Bangkok-ului Oriental a fost amestecată și valorificată bine pentru grupul Mandarin Oriental, păstrând credibilitatea. Alte companii, transformate în vânzarea etichetelor mărcii comerciale în sensul mărfii ca model de afaceri de bază, cu accent pe creștere, au încetat să mai fie un brand în adevăratul sens. Cine crede că banii pot cumpăra totul recunoaște că este pregătit să facă orice pentru bani.

Proprietarii de hoteluri și investitorii și-au plătit cotizațiile pentru ceea ce numim acum consolidarea în furnizorii de sisteme hoteliere, ceea ce a dus la o inflație a etichetelor hoteliere cu accent pe creștere, dar se pare că aceste concepte au trecut cu vederea din ce în ce mai mult pentru a distra sau a surprinde pozitiv consumator final, numit oaspeți la hotel. Nu este surprinzător că Minor Inc. din Thailanda a lansat recent un proces împotriva Marriott pentru că a obținut prea puțin în schimbul redevențelor.

Îmi amintesc când m-am cazat odată într-un hotel din Orlando, care aparținea mărcii cu acea reclamă „doamnelor și domnilor care servesc doamnelor și domnilor” în acel moment. Era târziu, călătorisem de peste 20 de ore din cauza unor întârzieri, am fost, de asemenea, jurnalizat și obosit. Recepționerul a luat însă ceva timp pentru formula sa de salut cu scenariu, a trebuit să treacă conform standardelor procedurii. Pur și simplu nu era ceea ce aveam nevoie sau voiam să aud în acel moment. Bune intenții, aplicate nerezonabil.

Cu câțiva ani în urmă, am fost rezervat într-un hotel Aloft din Asia de Sud-Est, încă sub umbrela Starwood la acea vreme. Nu sunt un client cu o întreținere ridicată, dar am fost foarte dezamăgit când nu am putut conecta smartphone-ul la sistemul de sunet din cameră, deoarece dispozitivul de conectare a camerei era depășit. Având în vedere promisiunea de marcă a Aloft este de a răspunde nativilor digitali, aceasta a fost o livrare jenantă. Din motive de corectitudine, am crescut într-un hotel și mai târziu am lucrat eu în hoteluri mulți ani. Nu există așa ceva ca lumea perfectă. Dar acestea au fost experiențe pe care încă le amintesc, complet contrare promisiunii mărcii.

De fapt, unele proprietăți hoteliere își schimbă brandul atât de repede, încât oaspeții obișnuiți nici măcar nu observă acest lucru, ceea ce nu este surprinzător: în afară de etichetare, nu există nici o diferență. Îndrăznesc să ridic întrebarea dacă promisiunea mărcii în domeniul ospitalității a devenit o mare balon de săpun și dacă această inflație a mărcii va ajunge la aceeași saturație și declin ca McDonald's.

De ce? Puterea lor de marketing este capabilă să ridice promisiunile mărcii mai puternice decât livrarea efectivă. Atunci când clienții dvs. nu mai sunt oaspeți ai hotelului, ci operatori hotelieri, proprietari și investitori, în consecință, concentrarea și competențele dvs. schimbă. Vă răsfățați vacile de bani, dar hrăniți oaspeții hotelului cu cartofi. În hotelurile de tip boutique independente cu hotelieri pasionați, este invers și oamenii primesc în continuare această surpriză specială și atingerea individuală care face diferența, presupunând că sunt operați decent.

Sistemele globale de branding hotelier uniformizate tind să piardă accentul pe experiența oaspeților, mai ales atunci când se confruntă cu ambiții de creștere sau frică de preluare sau orice altceva legat de cursul de schimb, în ​​timp ce hotelierii tradiționali au acest lucru pe de rost. Călătorii frecvenți află din ce în ce mai mult acest lucru.

Ceea ce se numea cândva „loialitate față de marcă” poate funcționa în continuare cu pantofii de alergare, mașinile și smartphone-urile, văzând valoarea imediată a definiției stricte a produsului. În ospitalitate a devenit un sinonim pentru plictiseală.

Toate programele de loialitate și tehnologia CRM încearcă să compenseze acest lucru. Sunt membru al unora dintre aceste programe. Nu este cheltuitorul mare, dar am frecvențele mele și niciunul dintre aceste programe nu m-a entuziasmat vreodată. Devine, de asemenea, evident, multe mâini implicate reduc prețurile camerelor pentru puțin în schimb și așteptările de comerț echitabil vor juca, de asemenea, un rol. Prin urmare, modelul global de afaceri al sistemului hotelier cu activități ușoare ar putea deveni în curând un model de afaceri datat cu dinozauri. Chiar și atunci când sunt din ce în ce mai segmentate în conceptele lor de branding, cel mai probabil este lansat cu puțină substanță pentru așteptările individuale și experiența ospitalității. Marriott deține în prezent 30 de etichete pe care le numesc mărci în portofoliu, Accor chiar 32. Pot să reinventeze într-adevăr roata ospitalității în 30 de domenii diferite și să o lanseze la nivel global ca o experiență profilată? Jucătorii mari par să fi observat această tendință împotriva lor și încearcă din ce în ce mai mult să ofere hotelurilor de tip boutique independente un loc sub portofoliul lor de mărci, ca să nu mai vorbim că este un alt tip de venit în ceea ce privește redevențele pentru programele de fidelizare și platformele de distribuție etc.

Din nou, le lipsește punctul în așteptările și experiența oaspeților. După cum a spus odată Albert Einstein: „Nicio problemă nu poate fi rezolvată din același nivel de conștiință care a creat-oMatei 22:21.

Conceptele de ospitalitate mai mici, mai inovatoare, mai individuale, centrate pe oaspeți și perturbatoare, preiau conștientizarea „trebuie să vezi” din gură în gură. Este întotdeauna vorba despre experiența destinației, proprietatea specială și aproape niciodată despre o etichetă. Datorită rețelelor sociale și a puterii de advocacy, niciun buget de marketing sau campanie de influență plătită (falsificată) nu pot compensa atunci când cuvântul din gură nu funcționează pentru dvs.

2. Iluzia puterii de distribuție

În anul 2000, am aflat dintr-un studiu McKinsey, care a afirmat că, în aproximativ 15 ani începând cu anul 2000, majoritatea tranzacțiilor de rezervare sau cumpărături din comerțul cu amănuntul și de călătorie vor avea loc online. La acea vreme, eram la conducerea unei autorități de dezvoltare turistică pentru o destinație cu 45 de milioane de vizitatori anuali înregistrați, creând venituri anuale de 50 miliarde USD și 8% din PIB. Deci, aceasta a fost o declarație de mare relevanță care cerea acțiune.

De atunci, am continuat să îmbrățișez tehnologia digitală și am experiența mea de succes și eșec, învățare fără sfârșit și experiență continuă, ceea ce m-a ajutat să-mi ascuțesc simțurile pentru a distinge între ceea ce este tehnic realizabil, care este „aroma lunilor” și ce va genera o valoare reală durabilă a relevanței viitoare.

Astăzi, în comerțul cu amănuntul avem Amazon, Ebay, Alibaba etc. și în călătorii, avem Priceline (inclusiv sub-mărcile lor Booking, Agoda), Expedia, Trip Advisor, CTrip și așa mai departe. Grupurile hoteliere pot avea armata reprezentanților de vânzări pentru B2B și investesc și în tehnologie, dar în ceea ce privește volumul, se bazează pe așa-numitele OTA (Agenții de turism online).

Condițiile lor contractuale care îi obligă pe hotelieri să ofere cele mai bune opțiuni de preț prin intermediul OTA-urilor au jucat un rol important în creșterea lor. În multe țări, această practică sau condițiile contractuale nu mai sunt permise, dar OTA-urile au modalitățile lor de a ocoli acest lucru.

Booking.com plătește 850 de milioane de dolari pe an pentru a asigura un clasament de top în căutările Google și în cadrul ofertelor pentru o anumită destinație, este vorba despre preț sau valoare adăugată tangibilă, mai puțin despre mărci. În afară de eforturile de îmbunătățire a ratelor de conversie, a veniturilor și a gestionării canalelor, HSP-urile nu au multe avantaje competitive în aceste sisteme. De aceea desfășoară campanii publicitare masive pentru a rezerva direct pentru a economisi comision sau pentru a crea o alianță lipicioasă la costul consumatorului final. În vremuri de automatizare inteligentă a marketingului digital, aceste campanii de publicitate de marcă sunt necesare pentru a menține în viață revistele de călătorie și de interes general lucioase și pentru a spori ego-urile directorilor, din ce în ce mai puțin pentru a beneficia de afaceri. În listele de căutare OTA, hotelurile independente individuale se află lângă sucursalele grupurilor hoteliere, cu avantajul că nu trebuie să plătească redevențe suplimentare furnizorului de sistem hotelier. Aceasta crește flexibilitatea prețurilor sau posibilitatea de a adăuga valoare și servicii. Practic, orice hotel își poate construi competențe și poate configura venituri autonome și gestionarea canalelor. Nu este știință de rachete, dar necesită angajament și alinierea resurselor.

Pentru hotelierii de hoteluri independente, care sunt interesați să-și îmbunătățească strategia de distribuție online, să profite de OTA-uri fără a deveni fatal dependenți, puteți consulta contribuția mea gratuită la acest slideshare: distribuție online de hoteluri https://www.slideshare.net/RichardAdam6/richard-adam-ota-booking-and-online-distribution-for-independent-hotels-and-tourism-suppliers-082019

Când companiile din toate industriile (inclusiv directorii lor) încep să creadă că sunt cele mai bune dintre ele, atunci devin cele mai vulnerabile. Dacă încetezi să te îmbunătățești, ai încetat să mai fii bun. Istoria arată, de fiecare dată când companiile obțin prea mult control și domină piețele, unii oameni se gândesc la soluții pentru a le depăși. De asemenea, OTA-urile au devenit dinozauri într-o anumită măsură și simt căldura. Noile tehnologii le pot face din nou învechite sau cel puțin își pot face modelul de afaceri mai puțin agresiv dominant. Conceptele de tehnologie blockchain privind conexiunea forfetară pot deveni o alternativă mai bună pentru hotelier. Companiile care lucrează la acest lucru, cum ar fi Winding Tree, nu lipsesc de investitori.

În „vechea economie”, companiile care controlează aprovizionarea (de exemplu, petrol, oțel etc.) erau numite „Agregatori” și făceau oameni ca Carnegie sau Rockefeller foarte bogați. În „noua economie”, agregatorii sunt numiți Amazon sau Alibaba în retail și Expedia, Priceline, TripAdvisor sau CTrip în călătorii. Diferența este că nu controlează oferta, controlează cererea. Lanțurile hoteliere sau în special HSP-urile pot avea cote de piață semnificative, dar nu controlează nici cererea, nici oferta, nici măcar „propria” livrare a produselor atunci când clientul hotelului este considerat client. După cum știm, clienții lor sunt proprietari de hoteluri, astfel încât accentul poate fi pus în consecință. Într-un model de afaceri bazat pe economii de scară, aceasta nu este o poziție stabilă la nesfârșit. Tot ce au este promisiunea, mărcile și serviciile lor merită taxele de redevență, într-un mediu de afaceri cu marje relativ mici pentru operatorii de hoteluri, diversificare fragmentată din ce în ce mai masivă și saturarea etichetelor lor pe măsură ce factorul lor de emoție se epuizează. Poate fi aplicabil ca, în anumite circumstanțe, un brand hotelier de prestigiu să crească valoarea imobiliară. Destul de corect, dar proprietarul a plătit și pentru asta.

3. Iluzia economiei de scară

De când Adam Smith a introdus intelectual conceptul de economie de scară, a schimbat lumea producției, a lanțului de aprovizionare și a activității. Inutil să menționăm seria de produse, care nu ar exista sau nu ar fi accesibile. HSP-urile beneficiază, de asemenea, de această gândire și au adoptat strategia de a se concentra pe vânzarea etichetelor standardizate, a conceptelor, a tehnologiei de distribuție și a serviciilor de management către hotelieri și investitori. Acest lucru a dus la o creștere globală extraordinară și a funcționat bine și confortabil timp de decenii. Limitele unei strategii durabile bazate pe o economie de scară sunt noile dezvoltări, oferte alternative sau schimbarea comportamentului clienților. În industria ospitalității, presupunerea unor grupuri țintă segmentate, dar standardizate, de clienți ai hotelului, care așteaptă experiențe standardizate în întreaga lume, devine învechită.

 Dintr-o perspectivă strategică, cu excepția gândirii tradiționale care se concentrează fie pe preț, fie pe valoarea adăugată, există două direcții: o strategie fezabilă, „sigură” care vizează o creștere durabilă sau o strategie perturbatoare care atacă lacunele modelelor de afaceri comune și face lucrurile cu o abordare nouă. După cum știm din Uber sau WeWork, perturbatorii agită piața în crearea de cereri sau soluții, nimeni nu a mai văzut sau abordat anterior. Dar este riscant, iar profiturile imediate sau rentabilitatea investiției nu ar trebui să fie primul lucru pe ordinea de zi. Din nou, strategiile perturbatoare pot fi o promisiune pentru viitor. În cazul în care viziunea mașinilor partajate fără șofer devine vreodată realitate, infrastructura digitală a Uber este coloana vertebrală operațională plug-and-play la nivel global.

Fostul președinte și CEO al Starwood, Frits van Paasschen, a scris cartea „The Disruptors´ Feast” după mandatul său cu Starwood. Fie că aceasta a fost o coincidență sau o previziune, modelul de afaceri al HSP ar putea deveni învechit sau ar avea nevoie de o schimbare strategică, este răspuns în carte doar subliminal. Presupun că s-ar putea să fie de acord cu unele dintre tezele prezentate aici (Frits, mai bine îmi spuneți în privat cu ocazia următoare).

4. Iluzia experienței oaspeților

Există vechea formulă William E. Deming. Calitatea este atunci când livrarea este egală cu speranța. Cred că aceasta este încă filozofia standardelor de politică și procedură HSP. Dar nu este factorul „wow” care îi face pe oaspeți să își împărtășească experiența în rețelele de socializare sau acasă? Nu este clientul sau avocatul care are nevoie de fiecare hotel pentru a avea o afacere durabilă? Când livrarea este egală cu speranța, nu creați factorul „wow”. Oamenii nu iau perne sau staționare înapoi acasă de la un sejur la hotel (oh, bine, unii o fac), iau o experiență și asta este ceea ce a mai rămas pentru a evalua hotelul pentru pledoarie sau potențială întoarcere. Experiența are legătură cu profilul individual, caracterul și unicitatea. Acest lucru necesită proprietate intelectuală în proiectare și concepție, nu lipire și copiere. Este mai degrabă o economie de anvergură decât o economie de scară.

Nu vorbesc despre călătorul de afaceri frecvent, care se înregistrează târziu și pleacă devreme, cu singura așteptare a proceselor de funcționare lină și fără surprize negative. Pentru ei ospitalitatea este o marfă. Vorbesc despre grupurile țintă care selectează hoteluri sau ospitalitate pentru a avea o experiență plăcută, cei care s-au săturat de „deja vue”. Clienții care compară și aleg o preferință. Într-o lume digitală, comparația nu a fost niciodată la fel de eficientă.

În țările mai puțin mature în ceea ce privește turismul, fără învățările istoriei și efectelor ciclului de viață, există încă o percepție greșită cu privire la modelul de afaceri al HSP-urilor. Pentru Arabia Saudită ambițioasă, Accor tocmai a anunțat că va avea în curs de desfășurare „11.000 de camere”. Alte comunicate de presă HSP sunt în consecință. Unul dintre puținele puncte rămase de goana aurului pe pământ pentru HSP-uri.

Fără îndoială, Accor este un furnizor de concepte de ospitalitate valoroase și va ajuta la stabilirea în continuare a industriei din țară pentru a avea o capacitate mai mare de standardele obișnuite și cunoscute în mod obișnuit, dar este interesant de văzut în feed-uri, că oamenii cred că Accor investește și asumarea riscului financiar sau operațional. Ei doar își vând serviciile standardizate către investitorii saudiți. Investitorii reflectă mai bine dacă conceptele umflate de astăzi vor fi glorie trecută într-un deceniu sau chiar nu vor mai fi în jur. Poate că comunitatea antreprenorială saudită sau internațională (inclusiv mentalitatea investitorilor) cu o capacitate, impuls și dedicare de a înființa ospitalitate în țară cu un profil și un caracter real inovator ca o adevărată forță motrice de vizitat, are încă nevoie de timp, educație, investiție și experiență să apară și să se maturizeze învățând în loc să se îndrăgostească de copii.

Cercetarea de piață globală indică în mod clar că experiența autentică, dar contemporană în domeniul ospitalității, este un factor cheie pentru a vizita o țară. Oamenii merg la supermarket pentru că știu ce să obțină, nu pentru că și-au dorit această experiență specifică în cumpărături, nu pentru că au vrut mereu să fie acolo. Forța motrice pentru selectarea unei destinații printre alte opțiuni este un caz complet diferit. Chiar și tinerii, cel mai adesea, au călătorit deja în lume.

Îmi amintesc când copiii mei erau mici, își doreau adesea „la fel” ca prietenii lor, acum sunt crescuți și maturizați, caută lucruri și experiență „diferite”. Similar cu călătorul maturizat, ei „cresc” și schimbă preferințele, documentate în schimbări comportamentale ale consumatorilor și consecințe în ceea ce privește milenii. A face și a avea „același lucru” nu este mentalitatea dorinței exploratorului. În cea mai mare și extrem de competitivă industrie din lume, HSP-urile pot contribui la consolidarea încrederii și la stabilirea structurilor fundamentale în etapa de dezvoltare timpurie. Cu toate acestea, pentru a câștiga avantaj competitiv internațional dincolo de mainstream, dincolo de satisfacerea nevoilor comune în moda „și eu”, dincolo de a fi și a avea „același”, trebuie să gândești și să creezi înainte. În comportamentul consumatorului, oamenii aleg cel mai ieftin sau cel mai bun, puțin spațiu pentru mainstream.

În prezent, Marriott produce comunicate de presă continue despre creștere și noi proprietăți în Japonia. În același timp, un investitor a inițiat să aducă conceptul Ryokan, experiența tradițională a pensiunii japoneze, în alte locuri la nivel internațional. De asemenea, Muji, compania japoneză de retail și design, lansează hoteluri. O las pe seama cititorilor, ceea ce pare a fi mai interesant de explorat din perspectiva experienței.

În afară de renașterea conceptelor individuale de tip boutique hotel cu povestiri fermecătoare, vedem o mulțime de noi încercări și concepte care interpretează ospitalitatea într-un mod nou. Capacitatea mea de a citi, de a observa sau de a călători este prea mică, pentru a oferi o listă completă a celor mai internaționale inițiative. Sunt destule și sunt noi concurenți care vin pe piață în fiecare săptămână. Deși nu toată lumea va supraviețui, ei sunt acolo pentru că cererea pentru o experiență de ospitalitate adevărată este în creștere și abordarea HSP-urilor este din ce în ce mai saturată. „Standardul” este mort, fără risc, fără distracție.

Nu am dovada finală pentru acest lucru, dar creșterea AirBnB și formele din ce în ce mai diferite de produse pe care le oferă este un indicator puternic. Căutarea unei experiențe alternative individuale a fost o forță motrice pentru creșterea rapidă a AirBnB sau a platformelor similare emergente, poate nu strategia intenționată, dar uitați-vă cum își câștigă profilul oferind din ce în ce mai multă experiență de ospitalitate individuală. Pur și simplu pentru că există cerere. Există oameni care nu caută doar cartofi. Un cartof premium este încă un cartof. În timp ce HSP-urile luptă pentru implementarea, implementarea și controlul standardelor lor, AirBnB (cu toate problemele critice ale controlului calității) a externalizat creativitatea și oferă platforma pentru perturbatori.

Specialist în bunuri de larg consum și, prin urmare, bine pregătit pentru furnizarea de experiență de lux, grupul francez LVMH s-a mutat și pe piața ospitalității. După înființarea unui număr mic de Maison Cheval Blanc, au achiziționat recent Belmond. Una dintre puținele companii hoteliere rămase care încă dețin și operează hoteluri și alte servicii de lux, adevărate frumuseți iconice rare printre ele, în locul unui alt furnizor de etichete mutat. Reputația lui Belmond de a oferi o experiență de ospitalitate de ultimă generație este una dintre cele mai bune de pe piață. Cu toate acestea, modelul lor de afaceri încapsulează capitalul, este greoi, iar rezerva lor de noi proprietăți în devenire este aproape de gol. Va fi interesant de văzut dacă se deplasează înaintea mulțimii în ceea ce privește furnizarea de experiență superioară sub umbrela LVMH și, prin urmare, devin furnizorul de lux la alegere sau se deplasează în aceeași direcție a pastei ușoare consolidate a activelor și copiază de dragul creștere pură și să devină un furnizor de sisteme hoteliere „și eu”.

Pentru comunitatea mai tânără, orientată spre buget și orientată spre activități, a nomazilor digitali, Selina se îndreaptă spre piață cu propria lor versiune promițătoare de a experimenta stilul de viață latino-american sau a ceea ce va rămâne din el odată „standardizat” și exportat. De asemenea, Sonder este un concept interesant și în creștere cu succes, care trebuie să fie cu ochii pe, operând în locul dulce dintre apartamentele deservite și hotel.

De douăzeci de ani, diferite misiuni profesionale în misiunile de dezvoltare mă aduc în China în mod regulat. Am stat în numeroase hoteluri, majoritatea așa-numitelor standarde internaționale. De când am găsit Hotelul Eclat din Beijing, acesta este locul pentru mine (desigur, oamenii au gusturi diferite, de aceea există acest articol). Niciun dezvoltator obișnuit care să gândească în termeni și standarde la HSP-urile stabilite nu ar fi putut veni cu o proprietate ca aceasta. Locul este atât de individual încât nici un standard de marcă hotelier nu ar fi adecvat. Este un loc de artă și design dotat cu paturi și servicii excelente. (Dany, vă rog să confirmați, nu primesc comision sau alte beneficii pentru asta). Sigur, dacă aș auzi de orice alte noi dezvoltări experimentale din acea categorie, o să verific și aș putea continua. Unde nu e risc, nu e nici distractie. Dar nu mă voi schimba pentru o proprietate „standard”, atunci când am de ales. După cum știm, „standard”, ridicat sau scăzut, are semnificații diferite. Când experiența contează, „standardul” nu este suficient de bun.

Companiile din diverse industrii angajează acum ofițeri de „experiență a clienților”. E o inițiativă promițătoare. Cu toate acestea, în majoritatea cazurilor, ei analizează exclusiv îmbunătățirea călătoriei digitale a clienților. Atâta timp cât produsul dvs. nu este livrat complet în spațiul cibernetic, există și infrastructura „hard ware” și aspectul social - socialul nu este singur „rețelele sociale”, deoarece sperăm că există încă o întâlnire umană. Oamenii sunt obișnuiți să-și înregistreze zborurile la mașini până acum. Nimic în neregulă cu asta. Este o măsură de raționalizare, dar nu o îmbunătățire a experienței (cu excepția cazului în care mecanismul de imprimare din aceste mașini se blochează). Alternativ, înregistrările online sunt o idee bună, atâta timp cât nu aveți o anchetă specială, de ex. Probleme de viză. Ați încercat vreodată să aflați acest lucru printr-un centru de apel al unei companii aeriene? Fara speranta. De asemenea, dacă doriți să știți, care este cel mai rău moment de descoperit, nu v-ați reîncărcat smartphone-ul, momentul îmbarcării într-un avion ar putea fi un alergător în față. Roboterul care servește la hoteluri poate fi, de asemenea, distractiv ... sau distrugerea nervilor. Lumea digitală oferă noi oportunități extraordinare și îmbunătățește, de asemenea, multe lucruri, dar nu totul. Așa-numita „linie telefonică de servicii” a companiilor de telefonie este dovada finală, înțelegerea „serviciului” poate muta la o parodie ridicolă. Numai un adevărat sentiment de slujire și ospitalitate poate diferenția unul de celălalt.

Există o mare diferență de dezvoltare între hotelurile din oraș, care este dezvoltarea proprietății pure, sau hotelurile de agrement din zonele îndepărtate, unde mediul înconjurător și mediul joacă un rol mai important, iar valoarea experienței se bazează pe alte criterii. Acest lucru trebuie abordat mai mult ca dezvoltare a destinației, deoarece este mult mai complex. Fiecare dezvoltare contemporană a ospitalității este „tematică”, așa cum se spune, cu mai mult sau mai puțin succes. O strategie de dezvoltare a destinației își propune să valorifice o poveste atent pregătită pentru a genera un profil ascuțit și (aproape) unic, cu un avantaj competitiv. Nu este vorba despre asamblarea ramurilor și copiilor. În misiunile mele profesionale în dezvoltarea destinației în zonele de recreere sau de vacanță, mă confrunt frecvent cu gândirea numai la proprietăți. Găsiți proprietăți prin satelit sau „zone de dezvoltare”, dar atunci când oaspeții doresc să părăsească hotelurile pentru a avea o experiență a locului în general, ei stau în mijlocul nicăieri într-o atmosferă plictisitoare, confruntați cu vederi și impresii cu siguranță nepotrivite pentru a face le pledează sau repetă vizitatorii.

Chiar și privirea pe fereastra camerei de oaspeți trebuie curatată. În destinațiile de agrement, gândirea, planificarea și operarea în ghetouri este o abordare fragilă și susceptibilă. Vizitatorii își vor evalua întotdeauna întreaga experiență a unui loc geografic și nu fac diferența între proprietatea șederii lor și o zonă neglijată atunci când merg în fața casei. Ambele au nevoie de îngrijire, atenție și, în cele din urmă, de acțiune, ținând cont de „călătoria vizitatorului”. Cercetarea științifică și descoperirile în dezvoltarea destinațiilor sunt stabilite cu puțin mai mult de 50 de ani analizând destinații cu o tradiție îndelungată, în timp ce știința, cunoștințele și experiența în construirea infrastructurii și a construcțiilor se întoarce mult mai mult. De aceea, în dezvoltarea destinației, gândirea în cărămizi și mortar este încă dominantă, creând așa-numiții „elefanți albi” și astăzi, lăsând chiar și proprietăți atractive goale, iar investitorii, planificatorii, arhitecții se întreabă de ce?

Proiectarea experienței necesită fie hotelieri pasionați talentați (și îmi place să subliniez că aceștia pot fi găsiți la hoteluri de marcă la fel de bine, dar s-ar putea să nu aibă ocazia să trăiască la maximum de potențial), poate fi singurul moment norocos de a avea ideea care se întoarce în jurul afacerii dvs. sau poate fi proiectarea sistematică a experienței structurate de-a lungul călătoriei vizitatorilor și a celor trei dimensiuni ale sale: hardware, social și de servicii, digital. Pentru cititorii interesați de mai multe detalii, vă rugăm să accesați https://www.slideshare.net/RichardAdam6/richard-adam-destination-development-3-dimensions-of-visitor-experience-with-a-focus-on-digital-082019

Este decizia investitorului sau a proprietarului hotelului, indiferent dacă doresc să devină furnizor de mărfuri pentru un somn bun sau un furnizor de experiență, care depinde de diverse probleme (locație, model de afaceri, potențial, piață, investiție, capacitate operațională) etc.). Dar va fi experiența individuală unică care separă avantajul competitiv de furnizorii de mărfuri.

În cele din urmă, totul se reduce la rentabilitatea investițiilor de capital și EBIDTA. Este vorba despre afaceri. Cu toate acestea, abilitatea și dorința de a crea o experiență remarcabilă pentru clienți sunt restrânse, atunci când presiunea generării de valoare a acționarilor vă bântuie, în consecință, la fel este și avantajul de vârf și potențialul de a crea trenduri. Omologul creativ vizionar al contabilului trebuie să fie în fruntea strategică pentru a naviga cu succes pe piață și pentru a evita drow. Experiența individuală de ultimă oră necesită în primul rând proprietatea intelectuală, calitatea serviciilor și alte ingrediente costisitoare, dar poate beneficia de un profil clar, avantaj competitiv, poziționare și sustenabilitate, cu un preț adecvat. Cineva - sperăm că un flux regulat de vizitatori - trebuie să plătească pentru asta într-un mediu sensibil la preț. Dar vorbind despre experiență, așa cum a spus odată Benjamin Franklin, „Amărăciunea de calitate slabă rămâne mult timp după ce se uită dulceața prețului scăzut ”.

Pentru sfaturi strategice sau conceptuale în dezvoltarea destinației sau executarea unor cicluri întregi de dezvoltare, nu ezitați să mă contactați prin intermediul LinkedIn mesager direct.

Scurt Bio Richard Adam

Executiv internațional experimentat la nivel C și membru al consiliului în gestionarea activelor și investiții, destinație, stațiune, loc de agrement, tărâm public, dezvoltare imobiliară comercială și amenajarea locurilor dintr-o perspectivă de 360 ​​de grade, de la strategia greenfield la livrarea de vizitatori viabili experiență și păstrare, cu experiență de lucru pe 4 continente și o serie de realizări în misiuni dificile și provocatoare de restructurare sau recuperare, 20 de ani raportând la nivel de consiliu. Avocat digital, instruit în mass-media, vorbitor public bine dovedit, curios la nesfârșit.