Călătorii și turism: fără relevanță în vremurile COVID-19?

covid travel | eTurboNews | eTN
Imagine prin amabilitatea Alexandra_Koch de la Pixabay
Avatarul lui Max Haberstroh
Compus de Max Haberstroh

Turismul reflectă societatea care îl creează: pachetele ieftine atrag turiștii „ieftini” – pe măsură ce vin mai mulți dintre acești oameni pe care gazdele ar fi bine să nu i-ar fi binevenit. Deschiderea mai multor destinații și punerea lor la prețuri accesibile pentru tot mai mulți călători a fost obiectivul cuantificabil până în prezent. A existat vreo justificare pentru a stabili prețurile zborurilor la mai puțin decât taxele de aeroport? – Inutil să spunem că suntem prinși într-un sistem de eforturi false de a face turismul să pară mai „democratic”, ceea ce înseamnă accesibil pentru toată lumea — o aberație a democrației redusă la dumpingul prețurilor.

Cine se întreabă că un fel de mentalitate de „reducere” și-a cerut tributul, așa cum arată flashback-ul: Turismul de masă predomină și determină viața și cultura locală, totuși factura finală este mare: Impacturile negative depășesc efectele pozitive, destinația călătoriei este percepută critic, imaginea devine din rău în mai rău. „Supraturism” este termenul care ne afectează digestia, atât ca gazde, cât și ca vizitatori. Aceștia preferă să meargă în altă parte, lăsând în urmă „locuri pierdute”. În cele din urmă, localnicii se pot gândi la ruinele hotelului stropite cu graffiti. În cele din urmă, morbiditatea lor poate inspira imaginația vizitatorilor sensibilizați la efemer.

Încercările de revigorare a turismului prin intermediul cooperării sporite (încrucișate) în ceea ce privește promovarea moștenirii culturale și arhitecturale sunt în mare parte prea lipsite de inimă. Sustenabilitatea vine în vârful picioarelor sau este plătită doar pe buzele, într-un moment în care are nevoie de o planificare strictă, acțiuni practice coerente și înțelegerea faptului că sustenabilitatea costă bani.

În ciuda numeroaselor eforturi de a întări ponderea politică a Călătorii și Turismului, nu am atins un nivel recunoscut peer-to-peer cu industrii puternice cum ar fi auto, mașini sau energie – ca să nu mai vorbim de confuzia diferitelor mărci ecologice pentru a demonstra la fel: angajamentul ecologic față de destinația noastră de călătorie. Prea fragmentată este industria turismului, prea divergente sunt interesele noastre individuale, prioritățile și implicările implicate în politicile de zi cu zi.

Ceea ce a mai rămas este suspiciunea persistentă că, în ciuda eforturilor individuale puternice de implementare a criteriilor de durabilitate și indiferent de avertismentele și solicitările persistente exprimate de atât de mulți profesioniști, puțină esență comună pare să fi fost atinsă doar de atât de puțini atât de târziu.

Turismul și Ospitalitatea – un sector care, împotriva tuturor nenorocilor, a fost perceput rezistent și relevant din punct de vedere social, economic și ecologic, se confruntă tocmai acum, în urma pandemiei globale, cu realitatea amară a slăbiciunii sale și a irelevanței sistemice declarate. Ce rezultat îngrijorător!

Avem o problemă structurală, o mentalitate blocată, deficiențe de motivație, prea mult raționament, dar fără strategie și nicio acțiune, sau prea mult activism fără cap în a face față unui cocktail de criză toxică, inclusiv pandemie, schimbări climatice, schimbări structurale, schimbări energetice, coeziune, extremism politic, demografie și refugiați? – Sau este doar un deficit de comunicare? De fapt, acest lucru și-ar spune propria poveste despre epoca noastră lăudată a comunicării electronice și a multitasking-ului.

Din moment ce Covid-19 și-a impus cu fermitate legile restrictive asupra societății, summiturile guvernamentale virtuale și cercurile de afaceri s-au arătat foarte ocupate să găsească modalități tehnice de a propulsa post-Turism COVID. Este adevărat: înainte de pandemie, au existat atât de multe evenimente de top cu prezență fizică: summit-uri politice, conferințe și mese rotunde prestigioase – cu industria păcii din lume și organizațiile sale la fel de prestigioase, în mare parte absente, totuși. Și acum, cu crestăturile sociale masive ale COVID-19, care coincid cu calamitățile induse de schimbările climatice și cele mai grave efecte ale acestora asupra oamenilor și infrastructurii – există ceva diferit? Prea trist să fi găsit Călătorii și Turism din nou subexpuse, pierduți în distanță, blocați – și scăpați într-o măsură pe care nici măcar terorismul internațional în perioada sa de glorie nu l-ar fi putut realiza.

Între timp, a venit vara, curbele de temperatură au crescut, iar curbele de incidență COVID au scăzut. Speranțele acumulate de recuperare și relaxare au fost eliberate pentru a deschide calea către perspective mai bune, și mai mult: pentru o înțelegere din ce în ce mai mare că, în primul rând, există un impact redus al apelurilor guvernamentale, dacă oamenii nu doresc sau nu își înțeleg simțul; în al doilea rând, Călătoriile și Turismul nu ar trebui să aspire să se întoarcă la pre-Condiții COVID, chiar dacă a fost simțit ca o reminiscență estompată a vremurilor „vechi” bune.

Făcut mult – fără a prevala, totuși

Cu toate acestea, trebuie să fie ceva: după ce am organizat multe inițiative de turism în ultimii treizeci de ani și mai mult, suntem mândri să facem parte din acele personaje „pioniere” care au „deschis porțile”:

Ne-am arătat cea mai mare aspirație și angajamentul nostru de a construi și practica în comun un turism durabil, stabilit ferm în liniile directoare de afaceri și statutele guvernamentale. Am făcut multe pentru a inova infrastructura turistică și a actualiza tehnologia de comunicare, a îmbunătăți serviciile și a îmbunătăți itinerariile de călătorie, pentru a moderniza echipamentele pentru parc și plajă, pentru a instrui managerii și angajații și pentru a identifica noi oportunități sportive și de agrement.

În cele din urmă, și în conformitate cu reglementările guvernamentale pentru combaterea COVID, am continuat să urmărim actualizările privind restricțiile de intrare și cerințele privind curățenia și siguranță. Am fost rapid să ne perfecționăm locațiile, echipamentele și condițiile de lucru pentru a proteja personalul și clienții deopotrivă de pandemie și ne-am modernizat echipamentele tehnice pentru a economisi energie și a produce mai puține deșeuri.

Am început deja să stabilim noi tendințe ca o consecință a Covid-19, cum ar fi trecerea de la escapade sezoniere la vacanțe pe tot parcursul anului, îmbunătățirea călătoriilor de ultim moment și primirea grupurilor de „călătorie în pod” (de prieteni cu idei similare), acceptarea rezervărilor pe termen scurt pentru a testa locații potențiale de lucru la distanță („la biroul de acasă la soare”), oferind pachete de călătorie „hibride” pentru a lega evenimente reale și digitale în scopuri de lucru și vacanță („lucrare”), creând destinații de călătorie cu listă de lucruri „camină” cazare. Eforturile noastre au fost reale, uneori chiar artistice și, probabil, nebunești!

De ce nu am putea predomina în cercurile guvernamentale intersectoriale publice sau non-publice? Pentru a participa vizibil la deciziile comune luate nu doar pentru Turism, ci pentru noi toți, din moment ce suntem cu toții afectați? De ce liderii și managerii destinațiilor turistice nu au reușit în mare măsură să facă destinațiile să strălucească ca parte integrantă a unui „gestionare a locației” integral? De ce Travel & Tourism, în afară de a fi o industrie, a fost cu greu recunoscută ca echivalentul unui întreg set de instrumente de comunicare capabile să sporească reputația țării, regiunii sau orașului în totalitatea sa? — De ce liderii, managerii și părțile interesate perspicace din turism și turism nu au mobilizat niciodată toți angajații din turism și ospitalitate pentru a-și striga nemulțumirea cu privire la o „irelevanță sistemică” discriminatorie profund simțită la demonstrațiile puternice la locurile guvernamentale și parlamentele?

Pentru Travel & Tourism este o dramă, dar și un semnal de alarmă. Face un apel puternic la responsabilitatea noastră comună și la sarcinile care decurg din sistemul complex socio-economic și de mediu al destinației de călătorie.

Pentru localnicii este locul lor — „comunitatea” lor, fie că este un oraș, o regiune sau o țară, pentru vizitatori este „destinația” lor, cu așteptări și percepții de obicei diferite. Cu toate acestea, afilierea și scopul sunt aspectele (completice) pentru a crea o identitate „corporativă” sau „personalitate” a destinației de călătorie ca „sistem”: un loc pentru a trăi, pentru a lucra, pentru a investi și pentru a călători.

Identitatea corporativă se bazează pe o înțelegere holistică în cadrul sistemului, fie că este vorba despre o destinație sau companie. Aceasta înseamnă că performanța sa totală ca unitate este mult mai relevantă decât simpla suma rezultatelor individuale realizate de membri (= o mașină este mai mult decât totalul pieselor sale de schimb). Această propoziție este valabilă pentru interiorul sistemului. În afara sistemului, însă, să zicem, având în vedere varietatea culturală a unei întregi regiuni, acesta merge invers: diversele părți ale acestei regiuni sunt mai relevante în performanța lor decât întregul.

Aceasta explică într-un mod simplu o dezvoltare pe care o percepem ca un paradox: Ulterior, umanitatea diverge în două direcții: pe de o parte, în beneficiul unei performanțe mai eficiente, tinde spre o structură mondială a rețelelor de comunicații (ambiguul " satul global’), pe de altă parte, apărând identitățile individuale, tendința se îndreaptă către fragmente culturale mai mici, care nu le vor nega diferența.

Această tendință ne afectează puternic marketingul și promovarea. Provocarea este trecerea de la sisteme liniare la cele complexe, ceea ce este similar cu schimbarea de la tehnicile de management analog la cele digitale. În ceea ce privește managementul vizitatorilor, este vorba despre defalcarea unui număr opțional de potențiali vizitatori, pe cât de diferiți, pentru a obține grupuri sociale anume definite, vizate în termeni de stil de viață, profesie, locație, scenă, clasă, obicei, predilecție, vârstă, sex, etc. Aceasta presupune diferențierea și diversificarea ofertei noastre, în vederea organizării unor oferte turistice adaptate clienților și practicării unei abordări mai personalizate a potențialilor noștri vizitatori.

Făcând acest lucru, ar trebui să fim cu adevărat conștienți de ce fel de oameni nu dorim să primim și, cu atât mai mult, de ce fel de vizitatori am prefera să primim, deoarece se presupune că aceștia se potrivesc perfect cu oferta noastră – și propria mentalitate – în calitate de oaspeți am ales să-i facem fericiți, să revenim din nou, să stăm mai mult și să ne recomandăm ca gazde cu idei similare. Urmează o idee, oricât de exagerată ar fi, dar care se sugerează – ideea unei atitudini pe care o adoptăm de obicei pentru a alege chiriași pe termen lung.

Vizitatorul Individual – Oaspetele nostru

  • În vremuri de criză, semnificația „individ” se poate schimba treptat, de la suspectul „individualism” la relații reale și adevărate de la egal la egal între indivizi.
  • Călătorii și turism ca afacere de servicii se bazează pe integritatea părților interesate și încrederea reciprocă. Cu cât aceste cerințe sunt mai bine îndeplinite, cu atât se vor dezvolta relații mai vesele și cu atât funcționează mai bine „ospitalitatea plătită”.
  • În calitate de părți interesate cheie în turism și turism, vom depune eforturi comune pentru a re-prioritiza problemele, în termeni de calitate (vs. cantitate), empatie (vs. egoism), oferte personalizate (vs. pachete forfetare), vizitator personalizat -management (vs. canalizarea turismului de masă), grupuri țintă care sunt cu adevărat dorite și adresate, în consecință (vs. „toată lumea este binevenită”), cooperare intersectorială (intersectorială, intersectorială), curățenie (anti-depunerea gunoiului). inițiative și gestionarea deșeurilor), securitate și siguranță (reguli și politici sigure/responsabile, medii sigure și sănătoase), servicii îmbunătățite care merită banii – și o idee foarte diferită a energiei și mobilității – către energia regenerabilă și mobilitatea electronică.

Cu cât vizitatorii doriti mai bine concretizați și personalizați sunt determinați și invitați, cu atât rentabilitatea investiției este mai plină de satisfacții, cu atât ambianța generală a locului este mai plăcută și locația este mai liniștită.

Opțiuni strategice pentru a măsura succesul

Un factor iritant a fost întotdeauna modul în care măsurăm succesul afacerilor în turism: de obicei, activitățile noastre economice sunt determinate în mare măsură de cantități statistice, cum ar fi numărul de sosiri și de înnopți de turiști, mai degrabă decât prin intermediul unui sistem care afișează indicatori de calitate a produselor și serviciilor. . Acestea sunt de fapt cele care determină succesul cuantificabil. Deoarece este mai ușor de manevrat, permitem în continuare economiilor de scară să depășească economiile de amploare. În timp ce cooperarea chiar și în cadrul sectorului Turismului lasă încă mult de dorit, concurența se luptă pentru preț, mai degrabă decât pentru „excelență”.

Această practică a fost dezastruoasă pentru calitatea produsului și a serviciilor și s-a dovedit fatală din punct de vedere economic în multe cazuri, fără ca Covid-19 să fie folosit ca țap ispășitor.

Creșterea calității înseamnă de fapt trecerea „sistemică”, pentru a îmbunătăți produsul, serviciul și comunicarea, pentru a diversifica în cadrul specialității alese, cu accent pe beneficiile clienților. La urma urmei, entuziasmul clienților (!) – nu doar satisfacția – merită eforturile pentru a obține câștiguri pe termen lung și a atinge durabilitatea. Identificarea și determinarea grupurilor noastre țintă speciale și a problemelor și nevoilor acestora va fi esențială, înainte de a analiza punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările (SWOT) ale produsului nostru Turistic.

Cuvântul cheie este „specializare”, așa cum ne arată procesele naturale, din care lucrătorii inteligenți au derivat deja teorii captivante pentru a gestiona complexitatea cu zeci de ani în urmă:

Există, de exemplu, Paul R. Niven, fondator și președinte Senalosa Group, Inc., un consultant de management specializat în sisteme de execuție a strategiei. Niven a pus în cascadă „Balanced Scorecard”, un instrument dezvoltat de Robert Kaplan și David Norton în anii 1990, pentru a măsura succesul atât în ​​afaceri, cât și în sectorul public/ONG în patru domenii distincte, dar înrudite: clienți, procese interne, învățarea și creșterea angajaților și financiar.

Aproape simultan, Frederic Vester, biochimist și specialist în probleme de mediu, a excelat în crearea unui instrument cuprinzător de management și planificare pentru sisteme complexe, „Modelul de sensibilitate Prof. Vester”. În modelul său, Vester apără sustenabilitatea ca fiind capacitatea sistemelor „fabricate de om” de a folosi exemplul naturii de autoreglare și flexibilitate, pentru a garanta viabilitatea: în loc să se bazeze pe procedurile convenționale de planificare „liniare” pentru a aborda separat problemele singulare, Vester păstrează o privire de ansamblu asupra contextului sistemului: Analiza sa asupra problemei pivotează „Arta Gândirii Interconectate”: interdependența și integrarea altor domenii ale vieții care sunt interconectate cu sistemul analizat, prin evitarea pierderii în detalii meticuloase și prin utilizarea în schimb un număr clar de factori determinanţi. Vester oferă mai mult decât o șansă la „logica neclară”, o teorie care eliberează spațiul dintre „complet corect” și „complet greșit” – „pentru a prinde cu precizie modele neprecise” (după omul de știință Lotfi Zadeh).

Pe baza principiilor biologiei și teoriei evoluționiste, în special pe legea naturală cu privire la cea mai eficientă utilizare a forțelor, Wolfgang Mewes a fondat „strategia concentrată asupra deficitului” (EKS Engpasskonzentrierte Strategie) și și-a definit cele patru principii:

  • Concentrați-vă pe resurse și consolidați activele
  • Dizolvați deficitul sau blocajul
  • Prioritizează beneficiile clienților mai degrabă decât propriile profituri
  • Prioritizează activele necorporale/nemateriale mai degrabă decât activele corporale/materiale.

Aplicarea „strategiei concentrate pe deficiențe” include trei componente ale măsurării succesului antreprenorial „în altă direcție”:

  • Strategia concentrată de deficit (sau blocaj) servește ca un „cercetaș” de încredere pentru a obține cele mai bune rezultate, în ceea ce privește specializarea și identificarea produselor și serviciilor de nișă. Aceste nișe pot fi mici, dar cu atât mai pline de satisfacții dacă sunt abordate și comercializate pe larg. Cu cât specializarea aleasă este mai „subliniată” sau mai concentrată, cu atât această strategie poate ridica mai devreme o destinație turistică la poziție de lider pe piață și exclusivitate.

Pentru a optimiza o misiune dedicată dezvoltării durabile a Turismului și, cu un număr relativ limitat de date-cheie, pentru a obține o propunere unică de marketing (UMP) solidă pentru client, această strategie este recomandată pentru misiunile de proiecte pe termen lung. Ar trebui să avem în vedere să devenim – și să rămânem – cea mai bună companie de turism care rezolvă problemele sau organizația de management al destinației (DMO) – nu pentru oricine, ci pentru câteva grupuri țintă speciale selectate cu grijă.

  • În loc să adunăm pur și simplu diferitele elemente ale serviciilor noastre plus marja de profit pentru a grupa un pachet de călătorie, este mai bine să facem calculul nostru „sistemic” sau „dinamic”, bazat pe anticiparea efectelor de scădere a costurilor specifice grupului țintă. În loc să se estimeze static costurile pe ofertă plus profit, trebuie identificate cerințele grupurilor țintă și disponibilitatea acestora de a plăti un preț, urmate de tehnici adecvate pentru a sublicita nivelul de preț prevăzut. Calculul sistemic ar trebui să includă întotdeauna o inovație, a cărei lichiditate generată ar trebui reinvestită. Trebuie parcursi doi pași: în primul rând, îmbunătățirea performanței în ceea ce privește cel mai eficient element de inovație, pentru a declanșa o reacție în lanț; în al doilea rând, pentru a identifica disponibilitatea grupurilor țintă de a plăti și a echilibra costurile și veniturile suplimentare potențiale. Scopul calculului sistemic este de a îmbunătăți beneficiile clienților mai rapid decât o fac concurenții.
  • Scorurile echilibrate se concentrează pe integrarea activelor necorporale în activele corporale și monetare ale unei companii. Sunt de anticipat impasuri cruciale. Scorurile echilibrate se bazează pe două inovații: în primul rând, descoperirile chimistului inventiv Justus von Liebig cu privire la legile evoluției sistemelor vii. Dezvoltarea lor nu este determinată de un anumit factor – ex. active financiare –, ci de elementul care lipsește cel mai mult, așa-numitul „factor minim”; în al doilea rând, provocarea pentru management este să identifice factorul minim și să acționeze în consecință, știind că activele netangibile joacă un rol crucial. Procedând astfel, toate energiile pot fi concentrate pe factorul minim, pentru a identifica prioritățile clienților sau pentru a rezolva problema principală a acestora, care la rândul său ar rezolva automat problemele minore implicate. Scorurile echilibrate facilitează trecerea de la gândirea și acțiunea liniară la holistică.

Pare greu să te decizi ce metodă să alegi, au multe în comun. Principalul lor comun este de a ajuta la gestionarea sistemelor complexe: toate sunt dedicate să obțină cele mai bune soluții la provocările – sau problemele – pe care un grad tot mai mare de complexitate le va păstra în stoc, chemând liderii și părțile interesate să ia decizia corectă într-un mediu care favorizează probabilitate la certitudine. Întrucât sustenabilitatea reală începe din punctul de vedere al energiei, începutul tuturor, cel mai mic grup țintă de avut în vedere se găsește chiar la origine – persoana individuală, ființa umană. Cu toții suntem afectați de Covid-19 și de schimbările climatice și fiecare dintre noi trebuie să depună tot posibilul pentru a preveni sau a limita efectele pe care le pot implica aceste calamități. Făcând acest lucru, fiecare dintre noi – atât ca vizitatori, cât și ca gazde – merită în egală măsură atenție și sprijin reciproc. Acest lucru este valabil în special pentru Călătorii și Turism, cu saltul său ridicat de credință cerut de caracterul special al ospitalității plătite.

Structura fragmentată a turismului poate fi un indiciu către o logică care poate fi determinată doar ca „fuzzy”: Considerată ca o industrie care creează valoare adăugată și generează venituri, Travel & Tourism este imaginea în oglindă a sistemului său socio-economic și de mediu. Luat ca un „set de instrumente de comunicare” pentru a spori reputația destinației, turismul merită, aparent, mai multă perspicacitate și mai multă înțelepciune din partea liderilor săi, pentru a face față atât cerințelor culturii sale comerciale de primire, cât și idealurilor propriei misiuni și mijloace de trai: pentru a dezvolta și menține turismul și călătoriile durabile.

Probleme-cheie pentru a obține un punct de sprijin puternic după pandemie

Pe termen scurt/mijlociu:

  1. Identificați noi oportunități sportive și de agrement;
  2. Treceți de la vacanțe sezoniere la vacanțe pe tot parcursul anului;
  3. Îmbunătățiți călătoriile de ultimă oră și salutați grupurile de „călătorie în pod” (grupuri de prieteni);
  4. Acceptați rezervări pe termen scurt, care vizează testarea potențialelor locații de lucru la distanță;
  5. Oferiți pachete de călătorie „hibride” care leagă evenimente reale și digitale în scopuri combinate de lucru și vacanță;
  6. Creați o listă de destinații de călătorie și locuri de cazare „casnice”.

Pe termen mediu/lung:

  1. Construiți un turism durabil, adânc înrădăcinat în liniile directoare de afaceri și declarațiile de misiune;
  2. Îmbunătățiți serviciile și îmbunătățiți itinerariile de călătorie;
  3. Antrenează continuu managerii și angajații;
  4. Inovați infrastructura turistică, modernizați echipamentele tehnice, acordați prioritate energiei regenerabile și reduceți deșeurile de plastic și alte deșeuri;
  5. Acordați atenție noilor megatendințe, cum ar fi:

– „Noile dorințe ale clienților către părtășie”, comunitate, natură și cultură;

– Conectivitate îmbunătățită, „neo-ecologie” și o schimbare de gen;

– Trecerea de la simple „gazde” la „manageri de rezonanță”;

– Comunicare electronică îmbunătățită cu gadgeturi „realitate augmentată”;

  1. Verificați dacă aceste tendințe...

– merită efortul sau, mai degrabă, arată ca puțin mai mult decât stări de modă sezoniere,

– include valoarea adăugată reală sau doar intenționată,

– sunt compatibile cu principiile dovedite de ospitalitate,

… și trageți concluzii individuale.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Despre autor

Avatarul lui Max Haberstroh

Max Haberstroh

Mă abonez
Anunță-mă
oaspete
0 Comentarii
Feedback-uri în linie
Vezi toate comentariile
0
Mi-ar plăcea gândurile, vă rog să comentați.x
Distribuie la...